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某集團(tuán)液壓件有限公司成立于1975年，是一家專業(yè)生產(chǎn)各類液壓油缸、軟硬管、成套液壓系統(tǒng)、閥體產(chǎn)品的企業(yè)。主要服務(wù)于汽車起重機(jī)、挖掘機(jī)、自卸車等大型工程車輛，資產(chǎn)5.66億，員工人數(shù)1200人。產(chǎn)品出口到瑞典、俄羅斯、澳大利亞、日本等國家和地區(qū)。

該公司精益生產(chǎn)項(xiàng)目前后歷經(jīng)5年，分為精益診斷期、精益導(dǎo)入期、精益拓展期、精益成熟期4個階段，全面系統(tǒng)的在全司范圍內(nèi)推動各類精益生產(chǎn)改善活動，最終建立了符合自身特色的精益生產(chǎn)制造系統(tǒng)，并在公司內(nèi)持續(xù)發(fā)展。

1.組織機(jī)制建設(shè)

1）精益的有效開展需要建立對結(jié)果負(fù)責(zé)的精益組織，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，精益推進(jìn)工作室，協(xié)助精益倡導(dǎo)層，推進(jìn)層和實(shí)施層，分解項(xiàng)目目標(biāo)，制定項(xiàng)目計(jì)劃，共同達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。

2）確定學(xué)、比、趕、幫、超的精益主題

3）建立一個平臺 & 兩個準(zhǔn)則：

一個平臺：精益眼光看現(xiàn)場— 曝光臺

①從精益角度看現(xiàn)場，對浪費(fèi)問題進(jìn)行曝光

②公正的立場，對事不對人的原則曝光行動結(jié)果

③采取恰當(dāng)?shù)?、上升的形式，?S曝光臺開始

兩個準(zhǔn)則：相信精益 & 目標(biāo)導(dǎo)向

①多渠道、多維度營造氛圍

②帶著問題困惑參觀訪問標(biāo)桿企業(yè)

③開放地心態(tài)實(shí)施

④要不要做、什么時間做，從目標(biāo)的角度，減少無意義的爭論

⑤每季度、月、周階段性目標(biāo)管控   

4）三項(xiàng)機(jī)制：

①PK機(jī)制：把研討從會議室搬到現(xiàn)場，部門PK、項(xiàng)目組PK、員工PK。

②及時激勵機(jī)制：以時間為軸分解最終目標(biāo)，適時認(rèn)可，分類分層分別給予認(rèn)可。

③分級審核機(jī)制：以總倡導(dǎo)者、分倡導(dǎo)者、部門長、團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人按照職責(zé)、周期審核、督陣、現(xiàn)場審核。

①現(xiàn)場改善：樣板線（6S、目視化、TPM、配送、快速切換、精益布局）、QCD自主改善。

②快速響應(yīng)：生產(chǎn)線績效目視化、、每日及時解決車間級異常、現(xiàn)場問題分層上升機(jī)制建立。

③系統(tǒng)搭建：基礎(chǔ)管理系統(tǒng) 

2.具體項(xiàng)目內(nèi)容

1）精益布局調(diào)整，調(diào)整后，物流成本降低50%，效率提升30%，面積占用降低15%。

2)質(zhì)量改進(jìn)：質(zhì)量改進(jìn)共經(jīng)歷“先期質(zhì)量策劃階段”、“質(zhì)量控制階段”和“質(zhì)量改善階段”，通過FMEA、QC控制圖、質(zhì)量小組活動等工具和方法，完善了質(zhì)量改進(jìn)體系，促進(jìn)質(zhì)量持續(xù)提升。

3)生產(chǎn)計(jì)劃和物流改進(jìn)：通過“銷售預(yù)測”“物料需求規(guī)劃”“委外與采購計(jì)劃”“生產(chǎn)計(jì)劃”“物料齊套”等5個模塊，構(gòu)建公司計(jì)劃管理流程體系，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃完成率的提升。  

通過物流優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了裝配車間在制品庫存控制在4小時以內(nèi)，機(jī)加工車間工序間轉(zhuǎn)運(yùn)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時配送，委外及成品小件供應(yīng)商中實(shí)現(xiàn)集約物流。   

4)6S及TPM改進(jìn)：

        ①成立專業(yè)6S檢查小組，完善6S檢查體系，建立6S曝光臺，實(shí)施6S改進(jìn)對比，落實(shí)6S激勵制度。

②建立TPM推行團(tuán)隊(duì)，在各車間TPM團(tuán)隊(duì)間進(jìn)行PK。

③推進(jìn)基礎(chǔ)知識培訓(xùn)、全員TPM培訓(xùn)、自主保全1-3步培訓(xùn)、OEE培訓(xùn)、設(shè)備潤滑、緊固培訓(xùn)等一系列TPM培訓(xùn)課程。并實(shí)施車間現(xiàn)場保全、現(xiàn)場6源排查、現(xiàn)場設(shè)備清掃、問題發(fā)現(xiàn)并分析解決、建立設(shè)備紅卡，設(shè)備點(diǎn)檢表，TPM紅黃藍(lán)卡，TPM改善流程圖，通過魚骨圖、A3報告分析改善設(shè)備問題。

5)標(biāo)準(zhǔn)化5天突破：開展標(biāo)準(zhǔn)化5天突破活動，通過設(shè)定目標(biāo)，測量當(dāng)前現(xiàn)狀（錄像）分析現(xiàn)狀流程，完成動作分析表、人力平衡圖、舞步圖等尋找改善空間，確定改善方案，實(shí)施改善方案，驗(yàn)證改善方案。

6）快速換模：通過換形動作分析，換形過程中舞步圖分析，制定換形改善方案，并建立換形標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，換形時間由221分鐘降低至55分鐘。

7）快速響應(yīng)機(jī)制：通過車間現(xiàn)場快速響應(yīng)流程與生產(chǎn)責(zé)任會議相結(jié)合，建立“快速解決問題信息板”，快速解決生產(chǎn)問題。

8）IE改善：建立全員參與的QCD改善機(jī)制，實(shí)施月度、季度激勵。通過產(chǎn)品錄像拍攝，人機(jī)動作分析，完善基礎(chǔ)工時，為MES排產(chǎn)、效率管理打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

 9）設(shè)置PQCDSM6個唯獨(dú)業(yè)績展板，實(shí)現(xiàn)可視化管理。