7.把精益行動變成命令。

    

    一公司若把精益轉型視為“若有多余時間，可以嘗試或志愿、非強迫性質”的工作，那么，這公司永遠不可能成為精益生產型企業(yè)。我們看到庫瓦提特蘭工廠之所以能夠成功轉型，是因為高層更換了管理團隊，并把精益行動變成命令。

    

    8.一次危機可能促使公司采取精益行動，但未必會促成公司的真正轉型。

    

    船若面臨下沉危機，自然會使管理階層和員工對精益行動認真以待，就像庫瓦提特蘭工廠的例子一樣。反觀線模公司和梅麗萊特公司并未遭遇致命危機，但公司的高層卻能主動推動改善。真正的重點在于精益領導者要注重長期學習。

    

    9.隨時留意可以產生重大財務影響的機會。

    

    眾所周知，豐田注重改善流程，相信流程的改善最終必然會促進財務績效的改善。但是，在一家公司還未全心信仰精益理念前，你就得設法先達成一些顯著的成果，例如，挑選正確的產品家族與經驗豐富的精益專家，創(chuàng)造顯著的改善，這將使任何一位主管產生深刻印象。

    

    10.檢討所使用的評量指標使其能強調價值流程的改善。“你考核什么，就會獲致什么”——對絕大多數(shù)公司而言，這是鐵律。不過，豐田公司的績效評量指標與方法非常不同于大多數(shù)公司，豐田的績效評量指標與方法是用以追蹤公司進展的工具，是促成持續(xù)改善的工具；而多數(shù)其他公司的績效評量指標與方法主要是那些不了解自己在管理什么的經理人用來控管短期成本的工具。

    

    例如，許多公司追蹤間接勞動/直接勞動比例，對此比例不佳者加以斥責，要使這個比例“好看”，其方法是擁有許多直接勞工，并讓他們忙碌于制造零部件，即使生產過?；蜃鲈S多浪費性的工作也沒有關系。豐田公司在其組織架構中設置一位作業(yè)團隊領導者以為隊員提供支持，這種做法等于是使間接勞動/直接勞動比例惡化（這樣的作業(yè)團隊領導者并不直接從事生產線上的作業(yè)，因此不是直接勞工，屬于間接勞工）。因此，第一步是去除那些不支持精益化的績效考核指標，因為這樣的指標將會傷害那些認真改善作業(yè)流程的人。第二步是制定考核價值流程企業(yè)的指標，如前置期、存貨水平、第一次就符合質量要求的比例等，認真地把它們當成考核勞動生產力與其他短期成本的指標。