每當我面對企業(yè)提出“你們有沒有標準作業(yè)”的時候，包括一些咨詢企業(yè)在內的絕大多數(shù)國內企業(yè)，都會用崗位說明書以及一系列的制度、流程作為“我們有標準作業(yè)”的答案。

　　毫無疑問，這樣的答案是錯誤的。標準作業(yè)的前身是作業(yè)標準，所謂作業(yè)標準就是對工作成果的具體要求。這里所提到的具體要求是指——必須精確到使用什么樣的工具，到底是１２號扳子還是１４號扳子，以及到底需要多少時間，是１０分鐘還是３分１５秒等服務于具體操作的方法說明。

　　在這一領域里，西方國家早在一百年前就開始了系統(tǒng)的研究，最著名的就是泰勒時代的疲勞曲線的研究、照明的研究、動作合理性的研究。通過《科學管理原理》一書被廣為流傳的砌磚改善的案例，更是該領域中的典范（管理者通過合并了一些操作，刪除了一些操作，使同樣的砌磚工人每天的產能提高了３倍）。

　　豐田生產方式中所說的標準作業(yè)，與我們國內被熟知的崗位說明、制度流程等在內容和說明方式上的最大區(qū)別就在于，前者是用具體的工具名稱；詳細的、精確到秒的時間；以及一系列數(shù)字；還有涵蓋了布局、間隔、高度等各類難以用語言準確描述的示圖……等作為主要的內容，而后者往往是用一些難以量化的概念，比如工作、質量、方向、檢查、成本、信息……作為其主要的內容。

　　用一個簡單的例子就可以看到兩者間巨大的差異。那一年我去豐田工廠參觀，去之前他們寄給了我一張地圖，是從Ａ車站到第一個我要參觀的廠區(qū)的路線圖。因為有了這張圖我沒有走任何的冤枉路。令我驚訝的是，當接待人員和我結束了幾句寒暄之后，他就直接地問到：“您收到我們的地圖了吧？”我說：“是。”“您有沒有走冤枉路呢？”我說：“沒有，沒有。”因為在那張圖上不僅標注了需要拐彎的路口，而且標注了拐彎處的標志性建筑，甚至標注了每一段路程步行大致需要的時間。

　　我們可以這樣理解他們繪制地圖的原則：針對一項工作提供多種體系，幫助操作者避免問題。反過來看一看我們國內的企業(yè)吧，當指導公司外的人員來公司的時候，不同的員工會有不同的說明方法，但絕不會有一張準確的地圖，更不會根據(jù)來訪者的情況，比如，步行還是開車，給出不同的指示方式。由此可以看到，標準作業(yè)是非常具體的，是不允許隨意產生歧義的。崗位說明或者其他的制度和流程在這一點上是無法和標準作業(yè)相比的。

　　每一項工作都需要完成一系列具體的操作之后，才能達成預期的效果。

　　在完成這一系列的具體操作時，其實并不需要概念，需要的就是諸如地圖那樣走多少步向左轉，再走多少步向右轉……等類似的說明。

　　從這個意義上講，徹底貫徹標準作業(yè)所需要的基礎是責任意識；是企業(yè)員工對自己“做成了什么”提出怎樣的要求；是企業(yè)管理者以什么形式積累組織經驗——怎樣標注曾經的問題，以避免其他人重犯類似的錯誤；怎樣推廣有效的經驗，以節(jié)省其他人學習和思考的時間。

　　標準作業(yè)的精髓就是，為處在不同工作上的所有員工提供這樣一種機會，提供這樣一種比較的標準：

　　讓他們對工作的成果有更清晰的認識，從而提高自己對于工作本身品質的要求；

　　使他們有更多的機會發(fā)現(xiàn)自己和他人在工作中的類似問題，從而獲得一種更有效積累自身工作經驗的方法，獲得一種提高工作經驗本身價值的方法。

　　在很多企業(yè)中如果員工每周都能針對自己的工作做出一份總結，清晰地針對自己“做了什么”、“做成了什么”、“遇到了哪些問題”、“思考了哪些對策”……等逐一給出統(tǒng)計的話，應該說已經是非常優(yōu)秀的了。然而從標準作業(yè)的角度來看，僅僅做到這一點是不夠的。

　　標準作業(yè)會進一步要求將其中每一項的工作做更詳細的數(shù)值上的比較，以使得當事人的領導更容易發(fā)現(xiàn)問題，從而使得當事人獲得及時的提示和幫助。

　　標準作業(yè)的三要素是：循環(huán)時間的準確；操作順序的科學；手持量的標準化；

　　如果在標準作業(yè)的說明中，不能夠單獨地提煉出要領，并加以更加具體的說明，那么標準作業(yè)的說明就還沒有完成；

　　標準作業(yè)不僅僅是規(guī)范了單個操作者的工作，更重要的是它必須服務于操作者之間的配合，以實現(xiàn)整體效率、效果的最佳。