電氣裝備企業(yè)的這套流程是經過多少年的磨練出來的，初步分析下來無懈可擊，似乎流程不存在什么問題。


　　1）項目部根據客戶的需求情況，風險評估編排項目計劃，每年3月排轉年1-6月的產出計劃；每年8月排轉年7-12月的產出計劃。項目計劃較少考慮產能均衡。

　　2）大型鑄鍛件及中厚板的采購計劃：在項目計劃排定后，項目部負責安排大型鑄鍛件及中厚板的交付時間。

　　3）采購部計劃：根據項目部要求的交付時間進行招標采購，要求供應商交付。

　　4）一般物料計劃：由物管部根據項目模板來采購。

　　5）生產主計劃：由生產部依照項目部計劃進行生產計劃排產，使用項目模板。并對關鍵資源進行能力平衡：例如重金工的精車和龍門銑；線圈分廠的壓絕緣工序；線圈分廠的刷漆爐等。生產部同時會排出工裝計劃。

　　從流程診斷上沒診斷出問題，但部分分廠提出存在物料供應時間滯后的問題，傳統(tǒng)思路上，大家都認為這個是由于供應商不能按期交付的問題，畢竟大型鑄鍛件生產復雜，供應商生產中滯后也可能正常，但從采購部提取了幾十個轉軸交付的數據才發(fā)現供應商的交付周期本身波動并不大，供應商造成的滯后不是主因。

　　按照博革咨詢在“六西格瑪方法診斷計劃流程”的思路再次審核流程和交付數據，會發(fā)現這種物料供應滯后主要是由于計劃頻次，計劃展望期和運作期量沖突的問題。

　　以3月份的項目計劃為例，4月份完成招標和合同簽訂。供應商生產要4-5個月。交付在8月。而機加工生產要4個月，裝配2個月。項目完工就在2月底；但項目計劃要求在1月份完工，剛好差這么一個多月的時間。如果運氣好，來的鑄鍛件質量問題不多，經過現場趕工，可能并不一定晚交；但給機加工分廠的生產調度帶來極大的問題。

　　項目部本身也有難度，年前根本無法和客戶確定準確的項目周期。3月中旬已經是最早的時間。當然，可能項目部認為生產部門的加工4個月+總裝2個月的期量藏了很大水分，應該壓縮以更快響應市場周期。

　　但從訂單下達，要求交付時間和實際交付時間的數據分析，項目部要求供應商的交付周期是按照項目節(jié)點的，即首批交付時間為6月底，給供應商的交付周期只有3個月，雖然供應商答復可以交，但實際上供應商還是需要4-5個月組織生產，要到8月份才交付。博革咨詢覺得這個根本不是供應商的問題。主機廠不按照約定的交付周期下訂單，指望供應商能壓縮生產周期交付，對于這種大件根本是不現實的。

　　另外的原因是生產部經過均衡，提前了項目的投產時間，因為項目部并不進行嚴格的能力均衡，各個月份之間的合同交付數量是有一定差異的，上半年交付少而下半年交付數量多，但加工轉軸的龍門銑小時費率高達1000元，對于企業(yè)來說要盡可能的提升內部自制率，不可能讓設備空閑，因此必須將部分項目的生產計劃提前。而采購部是按照項目部的交付計劃進行采購和規(guī)劃轉軸到料時間，時間上也會有沖突。

　　問題的關鍵點有2個：1）各部門沒有就采購期量，制造期量等達成共識。這里面有2種解決方法。1種是前一年9月排產時將項目展望期拓展3個月；或者將半年一次的項目計劃改為三個月更新一次。2）計劃中部門職責和考核，項目部自己制定項目計劃并考核研發(fā)，采購，生產部門的準時交付；但如果項目部計劃規(guī)劃的不合理，誰來分析考核？

　　“期量沖突問題”不僅在這類項目制企業(yè)存在，即使在批量交付的企業(yè)也存在。最容易出問題的時間點就是按周期更新的計劃，要求生產部門的首個交付時間段。解決的問題要么是加大計劃更新頻率，要么是拉長計劃的展望期。博革咨詢很久以來一直隱約意識到這個問題，但并沒有理解到這個問題對準時交付會有這么大影響，直到最近的項目中分析了大量的數據才徹底理解了這個問題。