生產(chǎn)期量的設(shè)定、控制及考核
日期:2017-02-20 / 人氣: / 來源:www.ambgjj.com / 熱門標簽: 采購周期 成品交付周期 生產(chǎn)周期
對于按照訂單交付的制造企業(yè)而言,期量可能是最重要的計劃參數(shù)。包含了訂單評審周期,生產(chǎn)周期,采購周期,成品交付周期幾個期量;對于部分企業(yè),還包括產(chǎn)品設(shè)計周期。其中生產(chǎn)周期是最關(guān)鍵的內(nèi)容。
生產(chǎn)期量的制訂主要有3種方法:1)歷史數(shù)據(jù)法;2)按工序分配固定周期;3)工序累加制造周期*安全系數(shù);
第一種方法適合于車間中不同的產(chǎn)品工藝路線相似,企業(yè)根據(jù)投料時間,完工時間的實際時間的平均值來確定周期。這種方法并不科學(xué),一般來說存在較大的改進空間。
第2種方法是將產(chǎn)品的工序展開,根據(jù)工序的制造周期給定一個相對固定的期量。例如以某機械企業(yè)為例,對于中小金工零件,加工工序每道工序期量設(shè)為1周,雖然可能加工時間只有1小時。
對于某企業(yè),其機加工工序每個工序期量設(shè)為1天。
這個期量實際上是從2個責(zé)任主體的交接來考慮。由于信息化系統(tǒng)相對滯后,2個部門之間交接需要當面點數(shù),為了提高交接的效率,采用固定周期的交接模式。每周或每天的固定時刻2個分廠進行交接點數(shù)。
第3種方法適合于一些關(guān)鍵部件的管理。以某機加工零件為例,其工序長達30道,如果每個工序都是按周交接的模式是無法滿足客戶需求的。這些產(chǎn)品基本都是前工序完工后,立刻與后工序進行交接點數(shù)。這種模式相對來說對生產(chǎn)控制資源要求較高。
設(shè)定什么樣的系數(shù)是第三種方法的核心內(nèi)容。博革咨詢當初在飛思卡爾工作時,公司總部聘請了TBM咨詢顧問來進行指導(dǎo),當時總部要求降低所有產(chǎn)品的制造周期,大家詢問該如何設(shè)定周期目標,安全系數(shù)水平。LT/CT。 當時美國顧問回答如果能做到LT/CT達到2的水平,就可以算是一流水平了。然后精益小組計算了自己的系數(shù),發(fā)現(xiàn)封裝大約在2.5-3倍水平,而測試生產(chǎn)在3-4倍的水平。
后來,筆者從事了咨詢行業(yè),每次給客戶計算LT/CT的比值時,發(fā)現(xiàn)基本超過了4倍的系數(shù)?;旧喜└镒稍儼凑?倍的系數(shù)作為項目目標,都能有效的降低客戶的制造周期。
唯一的例外是在德陽的發(fā)電設(shè)備客戶,其產(chǎn)品交付周期接近18個月,其中轉(zhuǎn)軸的加工周期接近8個月,當時客戶立了一個改善項目,縮短轉(zhuǎn)子的制造周期。統(tǒng)計完歷史數(shù)據(jù),發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的平均LT/CT系數(shù)只有1.6倍。完全打破了博革咨詢的認識。原來轉(zhuǎn)子加工是客戶的關(guān)鍵路徑,企業(yè)專門安排了一名轉(zhuǎn)子計劃員負責(zé)安排轉(zhuǎn)子生產(chǎn),該計劃員采用的是手工排甘特圖的方式,規(guī)劃了每一根轉(zhuǎn)子在每一個機臺的開工完工時間。對于關(guān)鍵工序,每個班次的加工量都有嚴格規(guī)定。所以保障了這個系數(shù)。
很少有企業(yè)直接對生產(chǎn)期量進行考核,而是通過控制開工和完工日期來進行考核,計劃部門規(guī)定了車間的交付日期和開工日期,通過計劃完成率進行考核。
在博革咨詢接觸過的企業(yè)中,只有飛思卡爾半導(dǎo)體對生產(chǎn)期量專門開發(fā)了系統(tǒng)進行監(jiān)控,按產(chǎn)品SKU計算出每個產(chǎn)品每個季度的均值和75%的上限均值,然后如果實際周期超過了期量標準,則供應(yīng)鏈計劃部則要求制造部門提出改進措施。如果實際周期低于期量,要求制造部門在系統(tǒng)縮短期量標準。
對于制造部門來說,縮短期量意味著交期考核更為嚴格,一般都是抵觸縮短期量。聰明的部門甚至通過控制完工時間來湊期量。就以博革咨詢服務(wù)過的飛思卡爾來說,有一個部門就在完工的所有的工序之后,不立刻報完工,而是等到了接近周五的時候集中報工,這樣可以保證實際的平均期量與系統(tǒng)設(shè)定期量基本匹配。
生產(chǎn)期量的制訂主要有3種方法:1)歷史數(shù)據(jù)法;2)按工序分配固定周期;3)工序累加制造周期*安全系數(shù);
第一種方法適合于車間中不同的產(chǎn)品工藝路線相似,企業(yè)根據(jù)投料時間,完工時間的實際時間的平均值來確定周期。這種方法并不科學(xué),一般來說存在較大的改進空間。
第2種方法是將產(chǎn)品的工序展開,根據(jù)工序的制造周期給定一個相對固定的期量。例如以某機械企業(yè)為例,對于中小金工零件,加工工序每道工序期量設(shè)為1周,雖然可能加工時間只有1小時。

這個期量實際上是從2個責(zé)任主體的交接來考慮。由于信息化系統(tǒng)相對滯后,2個部門之間交接需要當面點數(shù),為了提高交接的效率,采用固定周期的交接模式。每周或每天的固定時刻2個分廠進行交接點數(shù)。
第3種方法適合于一些關(guān)鍵部件的管理。以某機加工零件為例,其工序長達30道,如果每個工序都是按周交接的模式是無法滿足客戶需求的。這些產(chǎn)品基本都是前工序完工后,立刻與后工序進行交接點數(shù)。這種模式相對來說對生產(chǎn)控制資源要求較高。
設(shè)定什么樣的系數(shù)是第三種方法的核心內(nèi)容。博革咨詢當初在飛思卡爾工作時,公司總部聘請了TBM咨詢顧問來進行指導(dǎo),當時總部要求降低所有產(chǎn)品的制造周期,大家詢問該如何設(shè)定周期目標,安全系數(shù)水平。LT/CT。 當時美國顧問回答如果能做到LT/CT達到2的水平,就可以算是一流水平了。然后精益小組計算了自己的系數(shù),發(fā)現(xiàn)封裝大約在2.5-3倍水平,而測試生產(chǎn)在3-4倍的水平。
后來,筆者從事了咨詢行業(yè),每次給客戶計算LT/CT的比值時,發(fā)現(xiàn)基本超過了4倍的系數(shù)?;旧喜└镒稍儼凑?倍的系數(shù)作為項目目標,都能有效的降低客戶的制造周期。
唯一的例外是在德陽的發(fā)電設(shè)備客戶,其產(chǎn)品交付周期接近18個月,其中轉(zhuǎn)軸的加工周期接近8個月,當時客戶立了一個改善項目,縮短轉(zhuǎn)子的制造周期。統(tǒng)計完歷史數(shù)據(jù),發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的平均LT/CT系數(shù)只有1.6倍。完全打破了博革咨詢的認識。原來轉(zhuǎn)子加工是客戶的關(guān)鍵路徑,企業(yè)專門安排了一名轉(zhuǎn)子計劃員負責(zé)安排轉(zhuǎn)子生產(chǎn),該計劃員采用的是手工排甘特圖的方式,規(guī)劃了每一根轉(zhuǎn)子在每一個機臺的開工完工時間。對于關(guān)鍵工序,每個班次的加工量都有嚴格規(guī)定。所以保障了這個系數(shù)。
很少有企業(yè)直接對生產(chǎn)期量進行考核,而是通過控制開工和完工日期來進行考核,計劃部門規(guī)定了車間的交付日期和開工日期,通過計劃完成率進行考核。
在博革咨詢接觸過的企業(yè)中,只有飛思卡爾半導(dǎo)體對生產(chǎn)期量專門開發(fā)了系統(tǒng)進行監(jiān)控,按產(chǎn)品SKU計算出每個產(chǎn)品每個季度的均值和75%的上限均值,然后如果實際周期超過了期量標準,則供應(yīng)鏈計劃部則要求制造部門提出改進措施。如果實際周期低于期量,要求制造部門在系統(tǒng)縮短期量標準。
對于制造部門來說,縮短期量意味著交期考核更為嚴格,一般都是抵觸縮短期量。聰明的部門甚至通過控制完工時間來湊期量。就以博革咨詢服務(wù)過的飛思卡爾來說,有一個部門就在完工的所有的工序之后,不立刻報完工,而是等到了接近周五的時候集中報工,這樣可以保證實際的平均期量與系統(tǒng)設(shè)定期量基本匹配。
作者:老麥